martes, 6 de marzo de 2012

Atención "outsiders": cómo hacerse un lugar en una empresa familiar

Los negocios familiares también necesitan el mejor talento para el desarrollo exitoso de su actividad. A veces, esto pasa por la incorporación a la dirección de alguien ajeno al clan. Pero ¿es cierto que hay puestos a los que nunca accederá? ¿le dejarán actuar o siempre interferirán en su gestión?



Aceptar un puesto de trabajo en una empresa familiar cuando no se forma parte de ese clan implica que tendrá que asumir toda una serie de peculiaridades que en otro tipo de organización no se dan.



Con frecuencia se cree que los directivos profesionales tiene un techo que no pueden sobrepasar, que los puestos cruciales son para los familiares y que resulta difícil dirigir la compañía hacia el crecimiento sin contrariar a algunos de los fundadores o descendientes y que en su modelo de gestión siempre acabará interfiriendo algún pariente.


Pero no hay que asustarse. Tal como señala un artículo publicado por Expansión & Empleo, convertirse en el "outsider", como lo denominan los expertos, también tiene su lado bueno, porque este tipo de organizaciones son más ágiles, flexibles, siempre se sabe qué papel desempeña cada uno y, además, se considera que es el campo de operaciones ideal para el desarrollo de carreras profesionales rápidas.


En su libro "Familia empresaria", el profesor Josep Tàpies postula una serie de recomendaciones para hacerse un lugar en este tipo de negocios y que su permanencia sea duradera.


Conocerse a sí mismo
De acuerdo a lo publicado por Expansión & Empleo, el directivo ajeno debe hacer un esfuerzo previo a su incorporación a una firma familiar que le lleve a conocer y comprender su propio estilo de dirección, a la vez que trata de entender la cultura corporativa.

El outsider tiene que ser consciente de que su labor de dirección debe sumar la responsabilidad de apoyar y complementar al fundador, apoyar y aconsejar a la familia propietaria -especialmente en etapas críticas- , dar soporte a la incorporación al proyecto de las siguientes generaciones y, sobre todo, continuidad al modelo de negocio y valores.

Por otro lado, el nuevo ejecutivo debe hacer comprender a sus jefes que contratan no sólo a un profesional, sino un estilo de liderazgo y de dirección.

Adaptabilidad, mediación y tolerancia
Para Tàpies, estos tres atributos pueden establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Un ejecutivo ajeno a la familia dueña del negocio debe tener gran capacidad de adaptación, ser flexible al máximo para adecuarse a los cambios y evolucionar en paralelo a la familia.

Además, consigna Expansión & Empleo, no sólo debe conocer a la empresa, sino que debe convertirse en un profundo conocedor de la familia para poder conciliar sus intereses no siempre coincidentes. Es decir, ser un experto en mediación.

Como si esto fuera poco, debe a su vez ser tolerante; porque, en muchas ocasiones, tendrá que ceder en la toma de decisiones determinantes, sobre todo, en las relacionadas con el reparto de poder en el seno de la compañía.

Pero no toda la responsabilidad recae en la nueva incorporación.

La cúpula directiva de la empresa debe tener claro que para conseguir la captación y permanencia de buenos directivos deberá explicar de antemano las reglas del juego para evitar falsas expectativas y las frustraciones futuras o, en el peor de los casos, inmediatas.



Aunque para los de fuera parezca obvio, deben comprender que el poder no emana sólo del hecho de ser propietario.

Para una buena y fructífera relación tienen que abrirse al responsable que han contratado y tener siempre presente que la perspectiva más objetiva y menos sentimental del outsider es lo que le convierte en un activo más valioso, concluye Expansión & Empleo.




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sábado, 8 de octubre de 2011

Empresas familiares: cuáles son las cuatro fuentes de conflicto que las llevan a desaparecer

"Las empresas familiares generan problemas por naturaleza y siempre se las asocia con conflictos. Por eso, su manejo implica tomar medidas antes de que estos estallen. De esa manera, se trabaja de forma racional, no emocionalmente."

Con estas palabras abrió su disertación Santiago Antognolli, docente y consultor del Programa de Empresas Familiares de la Universidad Empresarial Siglo 21, en la jornada de lanzamiento de dicha propuesta en Buenos Aires.

De acuerdo a un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la mayoría de las firmas que existen en la Argentina son de carácter familiar. De estas, solo el 30% sobrevive al traspaso de la primera a la segunda generación.

"En el 61% de los casos, las razones que llevan a la muerte en el traspaso generacional son problemas de relación entre las personas. No es un problema del negocio o de poca competitividad sino de la forma de gestionar a la familia y a la compañía", advirtió Antognolli.

Por esta razón, la profesionalización de este tipo de organizaciones es un aspecto fundamental.

En la apertura de la jornada, Gustavo Svarzman, subsecretario de Desarrollo Económico del Ministerio de Desarrollo Económico del gobierno porteño, manifestó que "en la Ciudad de Buenos Aires existen entre 130.000 y 140.000 organizaciones de todo tipo que pueden ser calificadas como empresas. Todos los años se crean cerca de 25.000 emprendimientos nuevos y desaparece un número similar, en su mayoría, los más jóvenes."

Y añadió: "Por dichos motivos, la profesionalización de este tipo de emprendimientos siempre resultará en generación de riqueza, de empleos y de valor agregado."

Las compañías familiares son sistemas que, a su vez se dividen en tres subsistemas: la familia, la propiedad (accionistas, personas con capital invertido en la firma) y la empresa (los que llevan adelante el día a día).

Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y razones de ser distintas.

El objetivo de la familia, es la contención de sus miembros. En el caso de la propiedad, en cambio, la rentabilidad del capital invertido. Por último, el fin de la organización es el de generar rentabilidad para los accionistas.

El conflicto en la empresa familiar se da porque, en la mayoría de los casos, quienes se desempeñan en estas compañías forman parte de los tres subsistemas.

De esta manera, el director de la firma debe tomar decisiones teniendo en cuenta los objetivos de las tres áreas, una tarea muy difícil de lograr.

"El éxito en las empresas tradicionales se determina por la rentabilidad sostenida en el tiempo. En el caso de las familiares, la rentabilidad no es suficiente, también se debe conseguir armonía familiar", aseguró Antognolli.

Si bien en muchos casos este tipo de firmas se asocian con las Pyme, cuando se consiguen los dos objetivos a la vez se produce una sinergia por la cual pueden ser, incluso, más exitosas que las tradicionales.

En la Argentina, el más claro ejemplo es el de Arcor. A nivel internacional, en tanto, se destacan compañías como Ford o Walmart.

Fuentes de conflicto
A la complejidad que estas organizaciones presentan de por sí, se les debe sumar el hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo.

A medida que pasan los años, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los yernos, los nietos. Esto puede influir en el subsistema de la compañía con nuevas personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.

Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y con el tiempo se transforma en un consorcio de primos.

En este contexto, los conflictos son inevitables. De acuerdo a lo expuesto por Antognolli, existen cuatro fuentes de conflicto clave:

1.La ausencia de visión compartida: los objetivos de la empresa no están aclarados y no son compartidos por toda la compañía.
2.La falta de órganos de gobierno: cada subsistema debe contar con un órgano de gobierno con tareas y roles específicos como la junta de accionistas para Propiedad, el consejo de familia para Familia y el directorio o alta gerencia para Empresa.
3.La carencia de un plan de sucesión: la sucesión es el momento más crítico que atraviesa una compañía familiar y debe ser parte del plan estratégico, no puede ser algo que simplemente pase.

"Dentro de ese plan, se debe incluir tres etapas clave: enseñar a hacer, hacer, y dejar hacer. Si falta alguna, la sucesión es fallida", aseguró Antognolli.
4.No entender las etapas de crecimiento que atraviesa una compañía: toda empresa experimenta una evolución que comienza con el arranque y continúa con la expansión/formalización, la madurez, y la reinvención. No saber acoplarse a estos cambios puede llevar al fracaso.
Las soluciones
A medida que la firma familiar crece, los problemas que aparecen son cada vez mayores y más difíciles de solucionar.

Por eso, es indispensable gestionar la compañía de forma profesional.

Dos aspectos clave para la profesionalización de la empresa son la instauración de los órganos de gobierno y del protocolo familiar.

Los órganos de gobierno (junta de accionistas, consejo de familia y directorio) deben mantener reuniones periódicas en las que los roles y los objetivos de cada órgano estén claros.

Por ejemplo, las reuniones del consejo de familia deben ser exclusivamente informativas. La idea es que toda la familia esté al tanto del manejo de la empresa de forma clara y abierta. A mayor claridad, menor posibilidad de conflicto.

El protocolo familiar es un documento en el que se establecen las reglas que hacen a la familia y a las relaciones entre ésta y la empresa. Es aquí donde debe describirse y especificarse cómo se implementará el proceso de sucesión.

Pero, además, incluye otros temas como la participación de los parientes políticos en la compañía, si los hijos tienen que realizar una experiencia previa antes de ingresar a la firma familiar, o qué pasa con la propiedad si algún familiar directo no puede o no quiere trabajar en la compañía, pero quiere participar como accionista.

La creación del protocolo implica la participación de toda la familia. Debe realizarse de manera consensuada para que sea legítimo y aplicable.

"Es muy difícil que todos esos diálogos se den naturalmente, pero es necesario que estén aclarados y explicitados", explicó Diana Tuma, Coordinadora Técnica del Programa de Empresas Familiares de la UES 21.

Y concluyó: "La asistencia técnica para la protocolización de la empresa familiar es uno de los ejes en los que trabaja el Programa de Empresas Familiares. La tarea de los consultores es justamente la de facilitar esas conversaciones manteniendo la armonía."

lunes, 1 de agosto de 2011

En un mercado laboral "caliente", profesionales y ejecutivos buscan empresas que les compren el "pase"

El mercado laboral está cada vez más "caliente". Con empresas lanzando mes a mes nuevas búsquedas de personal y ejecutivos y profesionales que, aunque tienen trabajo, se muestran dispuestos a escuchar otras propuestas, el sector está a "pasitos" de alcanzar el pleno empleo.
Dejado atrás el temor a perder el puesto de trabajo del 2008 y 2009, hoy quienes tienen cierto seniority, una determinada especialización o cuentan con poca experiencia pero con un título universitario entre sus manos, van por más.
A ellos no les da miedo saltar de compañía o sumarse a un proyecto en ciernes pero prometedor. Muy por el contrario, saben que en el actual escenario no sólo las compañías seleccionan al candidato que ingresará sino que ellos también deciden donde quieren trabajar.
"El contrato psicológico cambió mucho. Hoy está ampliado. Y la compañía como el candidato se elijen mutuamente", remarca en diálogo con iProfesional.com Mercedes de Belaustegui, directora de Recursos Humanos de Philips para la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Desde Page Page Personnel, firma especializada en el reclutamiento de jóvenes profesionales, analistas y niveles de coordinación inicial del Grupo Michael Page, Miguel Carugati, afirma que más del 90% de los 300 candidatos que semanalmente pasan por sus oficinas a escuchar un ofrecimiento está empleado.
"Hoy un contador que hable inglés tiene con seguridad tres propuestas laborales diferentes", enfatiza el Executive Manager de la consultora.
Y Francisco Scasserra, Manager de las divisiones de Sales & Marketing, Engineering & Manufacturing, Supply Chain & Procurement de la misma firma, asegura que en la base de la pirámide -jóvenes profesionales y analistas iniciales- hubo un gran crecimiento de la rotación de profesionales.
En tanto, recientes datos de la división de Búsqueda, Selección y Hunting de HuCap confirman la mayor rotación e intenciones de cambio entre profesionales y ejecutivos.
En el primer semestre del año, las postulaciones espontáneas a la base de datos de la consultora se incrementaron un 61% en comparación al mismo período del 2010, lo que claramente refleja el crecimiento en términos de oferta del mercado laboral.
"Todo ello hace referencia a niveles de rotaciones importantes en las empresas e intenciones de muchas personas actualmente empleadas", subraya el director de HuCap, Miguel Terlizzi.
Por un lado, la mayor movilidad laboral en los niveles ejecutivos está dada por la cantidad de empresas que prevé incrementar o ya aumentó su dotación durante 2011 -un 67%, según datos de HuCap- y el interés de los profesionales en lograr un crecimiento en sus carreras.
Pero, por otro lado, también es consecuencia del descontento que provoca el solapamiento salarial entre muchos mandos medios fuera de convenio, que no llegan a recibir mejoras salariales que superen lo que obtienen los trabajadores sindicalizados.
Profesionales que van y vienenLas posiciones de Ingeniería y de Sistemas, y los niveles gerenciales de Administración, Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Compensaciones y Comerciales atraviesan un álgido movimiento, detalla Terlizzi, desde HuCap.
Para Verónica Contin, directora de la consultora Staff RH, también hay mucha rotación entre los profesionales vinculados a las áreas financieras, en los puestos de asistencia o recepción y en los call centers.
No obstante, advierte que a partir del segundo semestre del año para los reclutadores es más difícil "tentar" a los candidatos dado que muchas veces no están dispuestos a resignar las vacaciones que se aproximan, por lo que la propuesta para atraerlos tiene que ser ampliamente superadora.
En tanto, Matías Ghidini, director de Operaciones de la firma Ghidini Rodil, hace hincapié en que todas las posiciones de IT (Tecnología de la Información) tienen una rotación superior al resto.
"Si, generalizando, se podría asumir que un 10% es un índice de rotación general estándar para una compañía, en IT ese mismo valor se acerca al 30%", dice el consultor. Y añade que por debajo de Sistemas, otra industria con una marcada rotación es la de los Centros de Servicios Compartidos que brindan soporte global a sus filiales en el resto del mundo.
En este último caso, destaca Ghidini, el movimiento no sólo se da por la escasez de profesionales calificados que el furibundo crecimiento de este negocio ocasiona, sino también porque en general la especialización de las tareas que los mismos concentran, redunda al mismo tiempo en procesos repetitivos y a veces rutinarios.
Desde Page Personnel, Scasserra dice que las áreas que tienen mayor movimiento son aquellas que cuentan con mayor demanda de profesionales: ventas, finanzas y supply chain, debido en este último caso al incremento de los niveles de producción.
"En el contexto de la economía actual basada principalmente en el consumo, los perfiles de ventas son muy solicitados por las compañías", argumenta.
Y continúa: "El mercado laboral demandante de hoy en día genera que los candidatos se sobrevaloren y comprendan que tienen posibilidades de obtener incrementos salariales y beneficios blandos haciendo cambios laborales."
¿Cuánto cuesta el pase?De acuerdo al gerente de Operaciones de Ghidibni Rodil, hoy los motivos para cambiar de compañía resultan de un "mix" entre crecimiento profesional (traducido en nivel jerárquico, mayor responsabilidad, alcance regional), desarrollo personal (nuevas capacidades y conocimientos), mejora económica y posibilidades de progreso.
Si embargo, muchas veces los motivos "soft" esconden y no son más que meros eufemismos de un estricto crecimiento salarial.De manera general, un profesional actualmente empleado y que no se encuentra en búsqueda activa -pero es contactado para ofrecerle una nueva propuesta- plantea una mejora remunerativa de, al menos, un 30 por ciento.
Superado esto, señala Ghidini, buscará beneficios adicionales como más días de vacaciones, medicina prepaga para su grupo familiar, bono anual; y valorará la cercanía geográfica con su hogar o la flexibilidad horaria.
En esta línea, Terlizzi apunta que la mayoría de los entrevistados plantea sus expectativas de cambio considerando una mejora superior al 25%, siendo el promedio cercano al 30 por ciento.
En las entrevistas que a diario mantiene con profesionales, Contin comenta que a la gran mayoría los tienta la idea de pertenecer a una compañía de renombre, un proyecto desafiante o un crecimiento profesional donde le implique estar mejor posicionado, ser reconocido y valorado por sus aptitudes y conocimientos.
"Lo que se percibe es que si bien el candidato cambia por una mejora salarial, no es lo más significativo a la hora de realizar dicho cambio. En general, si su sueldo actual está dentro de lo que maneja el mercado y la posición propuesta resulta similar, la remuneración no varía más de un 10 a un 15%. Y los principales motivos de cambio radican en otros factores", comenta la selectora.
Pero agrega que en el caso de los ejecutivos es diferente. "Ellos sí exigen un incremento salarial que marque una diferencia, beneficios diferenciales y ayuda económica para realizar un MBA o posgrado", dice.
Las empresas ¿dan el sí?Desde HuCap, Terlizzi reconoce que en un contexto de alta demanda laboral y nivel de actividad, a las organizaciones con políticas y prácticas de atracción y retención de talentos no les queda otra que flexibilizar y ampliar sus beneficios en pos de atraer un perfil profesional que les interese.
En esta línea, Ghidini también postula que las compañías que "pelean" por el talento escaso no tienen más opción que flexibilizar sus condiciones de contratación para acercarse más y mejor a las nuevas condiciones que los candidatos plantean.
"Esto es lógico en un momento de un mercado laboral ´caliente´ y es absoluta oferta-demanda. En las antípodas, en 2009 los candidatos sólo querían emplearse y sus condiciones eran casi inexistentes; bien distinto a la situación actual", dice el gerente de Operaciones de la consultora.
Y Contin, de Staff RH, concluye: "Si las peticiones son razonables y el perfil es excelente, las empresas suelen ceder en un combo de beneficios para el candidato, se particulariza la política en pos de tener un profesional a gusto y que sienta orgullo de pertenecer a la compañía."

sábado, 21 de mayo de 2011

No sólo la generación Y está aburrida: profesionales de entre 30 y 40 también se sienten frustrados

Cuando el foco de atención de las áreas de Recursos Humanos está puesto en entender y motivar a la generación Y, surge un dato que debería encender la luz roja en las empresas: son los integrantes de la generación X los que presentan el panorama más desolador en cuanto al compromiso con el trabajo.

Hoy los jóvenes de entre 30 y 40 años están aburridos y frustrados.
Simple pero contundente, esa es la conclusión a la que arribó un estudio realizado por la consultora Whalecom entre 208 alumnos del MBA y del Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella que en su gran mayoría -78%- está en ese rango de edad y ocupa posiciones de mando medio en importantes compañías del país.

El escenario es preocupante, sobre todo si se tiene en cuenta que se trata de gente que, en teoría, tiene un "buen" trabajo y posibilidades de formarse y capacitarse. Si los jefes y gerentes están inmersos en una crisis de compromiso ¿qué le queda entonces al resto?

Si bien a nivel local no hay estadísticas que den cuenta del impacto que este fenómeno tiene en los números de las empresas, un informe realizado por la firma Gallup en Estados Unidos muestra que la falta de compromiso en la fuerza laboral de ese país genera una pérdida de productividad anual de u$s300.000 millones.

En la misma investigación, se comparan las compañías con mejores resultados versus las promedio. Mientras que en las primeras, un 67% de los empleados está comprometido, sólo lo está un 33% en la segundas.

El nivel de "engagement", a marzo
El objetivo principal de la investigación fue averiguar qué nivel de "engagement" -es decir, compromiso emocional o racional- mostraban los encuestados con sus organizaciones.

La importancia del "engagement" radica en que impacta en la forma en que los colaboradores trabajan -su dedicación- y en el deseo de permanecer en un determinado puesto o compañía.
Aburridos, cansados y desenganchados"Cuando alguien tiene un alto grado de engagement significa que está copado y disfruta de lo que se hace. Si esto no sucede, la gente baja muchísimo en su desempeño porque se pierde toda aquella contribución extra, que sale por la pila y por el entusiasmo. Por el contrario, termina de trabajar, cierra y se dedica a otra cosa", advierte Paula Molinari, directora de la consultora responsable del estudio.

Así, mientras entre la generación Y -menores a 30 años- los resultados negativos están relacionados con la falta de entusiasmo y la sensación que la tarea no es interesante, "la generación X, es decir, los jóvenes que tienen entre 30 y 40, muestra en sus respuestas un panorama desolador. Ellos están aburridos, cansados y desenganchados con sus trabajos", alerta Molinari.

Y precisa que, según los datos de la investigación, un 44% no se muestra entusiasmado con su empleo, un 38% no lo disfruta y un 38% no se siente identificado.

Para la consultora, "esta falta de sentido en el trabajo está afectando el desempeño y pone a este grupo en una situación de riesgo."

Es que las organizaciones generalmente ponen foco en resolver los temas que tienen que ver con la satisfacción, pero los aspectos básicos que hacen al compromiso emocional siguen pendientes, sobre todo en los menores de 40 años.

En tanto, si bien los participantes mayores de 40 son los que muestran un nivel de compromiso más alto, también manifiestan no estar entusiasmados. De acuerdo a las conclusiones del relevamiento, esta falta no se relaciona con el contenido del trabajo, que es valorado, sino con otros factores.

El dilema de la generación X Para Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, la generación X se siente frustrada porque, culturalmente, no logra un campo fértil para avanzar.
"Este grupo se encuentra en un círculo vicioso. Se queja porque no los dejan hacer, esa es la frustración y el enojo expresado en la "falta de sentido", y lo que logra es desvalorizar lo que tiene, en vez de trabajar para mejorarlo", observa Schwartz.

En su opinión, "hay facilitarle a la gente la posibilidad de realización ya que hay un montón por mejorar."
"Hoy la generación X es el jamón del sándwich entre dos modelos mentales muy fuertes", dispara la directora de Whalecom.
"Dentro de la estructura organizacional -continúa Molinari- tiene jefes mayores de 40 que son baby boomers y, para abajo, a la generación Y, que le hace un montón de pedidos con los que está de acuerdo pero que no puede operar de esa forma."

Según se desprende de la encuesta, quienes transitan la década de los 30 y ocupan posiciones de mando medio en las organizaciones, están ante una encrucijada: por un lado, reportan a jefes con una mentalidad del siglo XX y, por otro, tienen a cargo gente joven con valores muy diferentes a los que, si bien adhieren, no están en condiciones de llevar a la práctica.

Ellos están desencantados porque ven que sus empresas no ponen el foco en los resultados, demoran las decisiones, no les dan autonomía y perciben mucha burocracia.

Y este "combo" les genera una frustración muy grande.
Sienten que las cosas no funcionan como les gustaría pero que no pueden hacer nada para cambiarlas.

En este sentido, Molinari hace hincapié en que "vivimos los niveles de compromiso más bajos de la historia de las empresas, debido fundamentalmente a que el mundo del trabajo no opera de la forma en que los jóvenes querrían."

Es que, independientemente de la edad que tengan quienes ocupan posiciones dentro del top management, hoy en la mayoría de las compañías se trabaja en una cultura baby boomer, que se caracteriza por:






  • El "face management", es decir, creer que el empleado trabaja porque se lo ve sentado en su escritorio (idea que a su vez choca con el "result management", que tiene una orientación a trabajar por metas y objetivos).




  • Estructuras jerárquicas rígidas que no se comunican unas con otras, en un mundo cada vez más interconectado.




  • Comunicación "top dow", que surge en la cima de la pirámide organizacional y llega hacia abajo.




  • La poca importancia atribuída al tiempo libre y al "work-life balance", más allá de los discursos.

En este escenario, la X surge como la primera generación que empieza a buscar un trabajo que coincida con sus valores o proyectos de vida y que prioriza el "result management", la interconexión de la estructuras, la comunicación fluida que surja desde cualquier lugar de la organización y el balance entre trabajo y familia.

Gloria Cassano, experta en Recursos Humanos, comparte los resultados de la investigación. "También nosotros, en la consultora, notamos estos sentimientos en esas generaciones", dice ante la consulta de iProfesional.com
Según Cassano, los motivos son varios: la educación que recibieron, las experiencias personales, los gobiernos que promueven falta de oportunidad y de coherencia que anula expectativas y proyectos profesionales y la falta de comprensión y de políticas modernas de las empresas que se ocupan poco de generar acciones motivadoras que estimulen el deseo y gusto por la tarea.
"Son profesionales que se han ocupado de estudiar y aprender y que luego se encuentran con una realidad que amenaza su futuro. En la mayoría de las empresas no se los escucha, sus jefes y superiores, en general, también están desmotivados e interesados por resolver sus problemas individuales", afirma la consultora.
Y añade: "En quienes deben ser los conductores, el egoísmo, el amiguismo, el deseo de poder y de estatus genera conductas de indiferencia e incomprensión que agreden las posibilidades de aplicar experiencias, ideas, cambios en esos jóvenes."

A menos "engagement", más rotaciónSegún los expertos, son los niveles de "engagement" tan bajos son los que generan la alta rotación que hoy sufren las empresas.

Las organizaciones operan de una forma expulsiva.
"Hay una altísima rotación, producto del desencanto. Mucha gente se está yendo de las compañías para armar proyectos autónomos, diciendo "esto no lo quiero" o con la idea de la vida corporativa no es para ellos", remarca Molinari.

Para revertir este fenómeno, las empresas tendrían que modificar hábitos que están muy arraigados en sus culturas.
En este sentido, la directora de Whalecom advierte que "tiene que ser una mentalidad distinta la que empiece a cambiar las cosas, porque se trata de formas de trabajo que están en los ADN de las compañías. No sólo es cambiar lo de arriba, no es un problema que se resuelva dando libre los viernes a la tarde."
En su opinión, "estamos en una etapa de transición entre dos formas de trabajar. Hay que tener en cuenta que la generación Y, una vez que llegue a ocupar posiciones de management, posibilitará los cambios y plasmará a su medida la forma de operar."

Al momento de llevar a la práctica los cambios, los futuros líderes tienen la opción de tomar como modelo a las empresas tecnológicas que empezaron a surgir en la década del 90. Creadas en su gran mayoría por gente joven, compañías del sector servicios o vinculadas a la innovación ponen el acento en los resultados, posibilitan ambientes de trabajo más relajados y dan mayor espacio a las ideas e iniciativas que surjan de sus empleados.

martes, 16 de noviembre de 2010

Expertos revelan cómo dar batalla a la envidia y los celos profesionales en el trabajo

Muchos argentinos transcurren, como mínimo, un tercio de sus días en el trabajo. Pero, a pesar de las largas horas que comparten con compañeros, jefes y subordinados, las relaciones laborales no siempre son del todo felices ni armónicas. De hecho, hay vínculos que se convierten en focos de conflicto, principalmente por tres razones: celos, envidia y competencia.

Sucede que en las oficinas y empresas suelen darse juegos de personalidades. Y los celos profesionales son más comunes de lo que, a simple vista, parece.

Son varias las maneras en que algunas personas pueden "complicar la vida" de un compañero de trabajo: desde el moobing (acoso psicológico laboral que incluye malos tratos y agresiones verbales) hasta aislarlo del grupo, mentir sobre sus capacidades laborales, burlarse, e incluso, dejar de dirigirle la palabra.

Por estos motivos, es necesario ser cauteloso en el trato con los colegas, así como precavido de no disminuir sus logros o no poner trabas para su desempeño.

"En todas las empresas, sean Pyme o grandes corporaciones es común encontrar diferentes tipos de personalidades, entre ellas algunas con características negativas en la forma de pensar y actuar", expresa Pablo Molouny, gerente general de Trabajando.com Argentina.

"Aunque este tipo de situaciones -continúa el directivo- son delicadas y provocan malas experiencias dentro del clima laboral, es importante catalogarlas como experiencias de vida, que nos ponen a prueba y que nos permiten madurar a nivel profesional y emocional. Saber enfrentar estos escenarios con inteligencia, será fundamental para no perder el equilibrio".

Y comenta: "Las compañías se componen de equipos de trabajo, grupos disímiles que juntos buscan un mismo objetivo. Para ello es necesario que exista una buena relación, o sea, un clima favorable dentro de la organización".

Los celos y la envidia
En tanto, Ricardo Rubinstein, médico psicoanalista y psiquiatra y experto en equipos de alta competencia, asegura que tanto los celos como la envidia son "sentimientos normales" y que comúnmente se presentan en los ambientes de trabajo.

Según el especialista, "hay personas que son más celosas o envidiosas y, ante una situación de exigencia o puja por obtener algo, van a poner más en evidencia estos sentimientos que, jugados de una manera muy descarnada, dejan de lado la situación laboral y la tiñen del colorido irracional de las emociones que se despiertan".

El especialista marca una diferencia entre ambos sentimientos: mientras los celos tienen que ver básicamente con una preferencia y con el relegamiento en dicha situación, la envidia está relacionada a la comparación con los otros.

No obstante, ambos pueden no tener nada que ver con la aptitud técnica y la capacidad profesional que posea quien desempeña una determinada tarea aunque, de todos modos, la intensificación de estos "resortes afectivos" puede alterar notablemente el desempeño.

Mónica Cruppi, miembro de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA), define a la envidia como "una emoción que forma parte de la vida afectiva de todos los seres humanos, un sentir muy peligroso que tortura tanto a quien la siente como a quien va dirigida".

También desde APA, la especialista Adriana Guraieb hace hincapié en que la envidia "es un sentimiento socialmente reprobado que debe ser ocultado, porque reconocerlo implicaría un rasgo de madurez de aceptar una carencia y ello no es frecuente".


Y añade: "Es una forma de rivalidad, oposición y enfrentamiento entre dos o más individuos que aspiran a un mismo objetivo, y ello suele suceder, sobre todo, entre personas muy cercanas".

El papel de los jefes
Para Molouny, "son los líderes quienes tienen la obligación de intervenir para contener y resolver estos problemas, y a su vez deben ofrecer apoyo, para poner fin al maltrato e incentivar la solidaridad y el compañerismo".

Consultado al respecto, el director de la Escuela de Psicología Organizacional, Eduardo Press, comenta que si bien la gente aporta a la empresa lo que trae de sus hogares, desde "arriba" también se puede fomentar o promover cierto tipo de relaciones.

"En muchas compañías se generan competencias o rivalidades entre las distintas áreas a propósito, como una forma de estimular a sus integrantes a mejorar", cuenta Press.

Un caso típico se da al momento de entregar la proyección de presupuesto. En esta situación, la alta dirección suele recordar qué departamentos lo hicieron primero durante el anterior ejercicio con el fin de que todos se esfuercen por ser los primeros en el corriente año.

Y aunque existen distintas maneras de promover este tipo de competencias, que incluso muchas veces funcionan, dejan un sabor amargo ya que, en definitiva, fogonean la rivalidad, la envidia y los celos entre pares.

"En ciertas ocasiones los líderes lo hacen sin querer, pero en la mayoría de los casos actúan a propósito ya que este tipo de acciones forma parte de la cultura organizacional. Por lo general, lo que sucede en una empresa tiene mucho que ver con la actitud del jefe, director, supervisor o gerente", remarca Press.

En su opinión, "quien lidera o coordina un grupo tiene que ser prudente, alentar y valorar el trabajo de todos, para no dar lugar a la envidia o a los celos. Y debe saber manejar la afinidad que establece con cada uno de sus subordinados, como así también cuidarse de lo que haga puertas afuera del trabajo, porque sus conductas se reflejan dentro de la compañía".

Los favoritismos también juegan en contra
Asimismo, los favoritismos suelen dar lugar a sentimientos hostiles, ya sean aquellos que surgen por afinidad personal, diferencias de sueldos, horarios, calidad de trabajos que se asignan o las responsabilidades que se otorgan.

"Más allá de que no promueva los conflictos, el jefe tiene que estar siempre atento de lo que sucede entre pares y, si es necesario resolver las situaciones, conversar con la gente, integrarla y, sobre todo, hacer notar el valor del trabajo de cada uno", recomienda Press.

Y agrega que también es importante que los líderes blanqueen que hay gente con la que se llevan mejor pero dejen en claro que eso no afecta la relación laboral con el resto.

Para Rubinstein, en tanto, se necesita de superiores que estén atentos a las personalidades de la gente o al surgimiento de situaciones en las que aparezcan sentimientos como la envidia o los celos, y que puedan manejarlos.

Al igual que Press, el experto señala que "esto se puede exacerbar o matizar con las cualidades de conducción que tenga el jefe o líder".

Cómo hacerle frente a la envidia
"Si el empleado es víctima de celos o envidia, lo principal es que esfuerce por frenar los sentimientos negativos, y si ya no es posible mantenerse alejado sin entrar en este juego de recelos, entonces será necesario que tome cartas en el asunto y se haga valer", recomiendan los especialistas.

Entonces, la primera medida sería hablar con aquellas personas que imposibilitan la sana vida laboral, ya que una buena conversación puede ayudar a entender el motivo que tienen las demás personas para actuar de la manera en que lo hacen.

Desde Trabajando.com advierten que "si aún probando acercarse al `agresor psicológico´ no se termina con los rumores, las mentiras sobre profesionalismo o los malos tratos, es tiempo de tomar medidas más drásticas y hablar con un superior".

Alguien que tenga una visión externa del escenario y cierto poder para tomar decisiones puede ser quien ayude a encontrar una solución a las malas relaciones laborales. Lo importante, coinciden los expertos, es no tener miedo de comunicar estas situaciones.

En cualquier caso, remarca el experto en Psicología Organizacional, "siempre" la salida de este tipo de situación es blanquear y conversar. "Hay que dejar como última opción la denuncia ante las personas que corresponde y, sobre todo, evitar guardarse y tragarse las cosas", enfatiza.

En tanto, Rubinstein postula que para poder abordar este tipo de problemas muchas veces es necesario recurrir al asesoramiento externo.

"Cuando sentimientos como la envidia y los celos aparecen y producen una crisis, lo adecuado es armar un grupo de trabajo y de reflexión psicológica, como para que los recursos se vuelvan a distribuir, convocando a un profesional para trabajar puntualmente esa situación", aconseja.

Consecuencias para las empresas
Según el especialista, cuando se crean sentimientos hostiles, los motivos de consulta por parte de los jefes están relacionados al "enrarecimiento" del clima laboral o la baja de la productividad.

De acuerdo con Rubinstein, a nivel organizacional, los celos y la envidia se manifiestan en ambientes tóxicos y de tensión (que derivan en que la gente se sienta mal o incómoda, empiece a faltar y a tener enfermedades reales o no) y en la baja del rendimiento y la creatividad dentro del grupo.

En línea con el especialista de APA, el experto en psicología de las organizaciones cree que el resultado final es "la desmotivación y la falta de compromiso", lo que ocasiona consecuencias directas en el trabajo y en los costos de las empresas.
Por Cecilia Novia / www.iprofesional.com

sábado, 16 de octubre de 2010

En una reunión de trabajo, tenga presente que su cuerpo también habla por usted

Cuando se conversa con una o varias personas, se reflejan y envían miles de señales y mensajes a través del comportamiento. Prestar atención y sacarle provecho a los siguientes datos, porque tanto en la vida laboral como en la personal, serán de gran provecho:

  • Tocarse ligeramente la nariz: mentir, dudar o rechazar algo
  • Acariciarse la mandíbula: toma de decisiones
  • Entrelazar los dedos: autoridad
  • Dar un tirón al oído: inseguridad
  • Mirar hacia abajo: no creer en lo que se escucha
  • Frotarse las manos: impaciencia
  • Apretarse la nariz: evaluación negativa
  • Golpear ligeramente los dedos: impaciencia
  • Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás: seguridad en sí mismo y superioridad
  • Inclinar la cabeza: interés
  • Palma de la mano abierta: sinceridad, franqueza e inocencia
  • Caminar erguido: confianza y seguridad en sí mismo
  • Pararse con las manos en las caderas: buena disposición para hacer algo
  • Jugar con el cabello: falta de confianza en sí mismo e inseguridad
  • Comerse las uñas: inseguridad o nervios
  • La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el suelo: aburrimiento
  • Unir los tobillos: aprensión
  • Manos agarradas hacia la espalda: furia, ira, frustración y aprensión
  • Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie: aburrimiento
  • Brazos cruzados a la altura del pecho: actitud a la defensiva
  • Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados: abatimiento
  • Manos en las mejillas: evaluación
  • Frotarse un ojo: dudas
Resumen de nota publicada en IProfesional
Cecilia Novoa© iProfesional.com

jueves, 14 de octubre de 2010

El próximo ascenso puede ser suyo: cada vez más empresas miran lo que tienen "en casa"

Antes de salir a la caza de talentos que ya están empleados y que son difíciles de conquistar, cada vez son más las compañías que al momento de cubrir una vacante apuestan por la promoción de sus colaboradores y, formalmente, les proponen el desafío de formar parte de un proceso de búsqueda interna o “job posting”.

Las áreas de Recursos Humanos conocen a la perfección los beneficios y ventajas organizacionales que se logran con este tipo de políticas. Por este motivo, priorizan el ascenso o rotación de sus propios empleados –o, incluso, buscan referidos- antes de publicar un pedido en el mercado laboral.

Así, mientras algunas compañías poseen planes formales para utilizar la herramienta (toda búsqueda que se realice en la organización debe ser primero testeada y publicada internamente antes de favorecer el ingreso de un candidato externo), otras la usan aleatoriamente dependiendo del puesto que tengan vacante.

De una u otra manera, lo cierto es que, según un relevamiento realizado por iProfesional.com, cada vez son más los gerentes que miran primero lo que tienen “en casa”.

“El job posting es una práctica que en el último tiempo se ha difundido en muchas compañías, sobre todo en las que tienen poblaciones numerosas y de diversa formación técnica”, señala Miguel Terlizzi, director general de la consultora de RRHH HuCap.

Para los niveles ejecutivos y de alta gerencia, Gabriela Pipman, Managing Director de la reclutadora Global Finder, confirma que en el grueso de las multinacionales intenta primero hacer una promoción interna. Y sólo en aquellas situaciones en las que no cuentan con el perfil solicitado salen a buscarlo al mercado.

También, según Pipman, se dan casos en los candidatos internos compiten con los externos y luego eligen al que consideran mejor preparado para la posición.

“Muchas veces, por más que la persona interna no cumpla con todos los requisitos, resulta igualmente seleccionada, ya que el conocimiento del negocio y la empresa lo consideran un componente importante y se le da la oportunidad de aprender y desarrollarse”, añade la headhunter.

En definitiva, se pregunta el titular de Psicología Laboral Consultores, Gabriel Schwartz, “¿quién mejor que un integrante que ya conoce los procedimientos, está inmerso en la cultura de la compañía y busca progresar para ocupar ese cargo tan necesario?”


Los gerentes detallan sus políticas

En bumeran.com, por ejemplo, ante la necesidad de cubrir una posición gerencial, el área de Recursos Humanos primero mira internamente y le ofrece el cargo a aquel profesional que considere pertinente.

“Ante el rápido crecimiento de la industria de Internet, en el mercado suele haber muy poca oferta de candidatos, por lo que preferimos rotar o ascender a nuestros colaboradores”, explican desde el portal.

En tanto, la gerenta de Reclutamiento de Deloitte, Valeria Silvestroni, cuenta que en la organización tienen tanto una política de referidos como de postulaciones internas.

“El programa de referidos apunta a estimular a los profesionales de la firma a que recomienden candidatos para las posiciones que se encuentran abiertas. Este está basado sobre la creencia que dice que ¨nadie es mejor para transmitir las particularidades de la cultura y el ambiente de trabajo que los propios miembros de la firma”, manifiesta Silvestroni.

Y, en el programa de postulaciones internas, se manejan de manera similar. “Las vacantes abiertas a postulaciones internas se publican en la página web y se gestiona a través del sistema de reclutamiento. La idea es que los profesionales de la firma puedan desarrollar su perfil profesional en las áreas que son de su interés", dice.

Consultada al respecto, Verónica Rodríguez Bargiela, directora de RRHH de DirectTV Argentina, también señala que antes de lanzar una búsqueda al mercado se consideran los candidatos internos para desempeñar el rol vacante, ya sea a través de job posting o búsquedas internas.

“El sistema de job posting se está implementando hace varios años y consiste en publicar internamente las vacantes abiertas para que quienes estén interesados y cuenten con las competencias necesarias puedan postularse como candidatos”, explica la ejecutiva.

Y agrega: “El proceso de selección posterior es similar al que se realiza con los candidatos externos, entrevistas con Recursos Humanos y con la línea, pero con la ventaja de conocer a la persona, verlo trabajar en el día a día y conocer sus fortalezas y capacidades.”

Accenture es otra compañía que cuenta con una herramienta para posibilitar el cambio de trabajo interno. “En nuestra red interna se san a conocer a nivel global los puestos abiertos en cada uno de los países en los que está presente la compañía. Adicionalmente, en la Argentina dos veces por mes se publica a todo el personal el número y tipo de posiciones abiertas para la postulación de los candidatos internos a través del mail”, relata Alejandra Ferraro, responsable de Recruiting para America latina.

También, en la firma global de consultoría se ofrecen posibilidades de intercambios laborales entre geografías con posibilidades de trabajar en otras partes del mundo.

Sobre esta oportunidad, Ferraro añade: “La persona visualiza la oportunidad, luego habla con su supervisor o career counselor y con su responsable de Recursos Humanos. Luego, es evaluada con un proceso interno de selección. La política prevé un proceso de transferencia entre áreas una vez confirmado el candidato interno.”


Los pro

Entre los beneficios más evidentes, los expertos consultados por iProfesional.com señalan:


La disminución de los costos que acarrea una búsqueda y una nueva selección -gastos de consultora, anuncios, y exámenes médicos y psicotécnicos, entre otros- y la facilidad de los procesos de inducción y curva de aprendizaje del ocupante del puesto por su background previo.


El ser un factor de retención y motivación para el colaborador seleccionado en particular y de atracción de talentos en general.


El mensaje que se da al resto de la dotación respecto a la posibilidad de progresar


La posibilidad de contar con un colaborador que como ya conoce a la empresa e interactuó con otras áreas no precisa un período de adaptación. Además, el trabajador que se “autopostula” a la búsqueda, está alineado y conoce la cultura de la organización, sus prácticas y lo que la compañía valora en términos de procesos y procedimientos generales.

“Contar con una política de postulaciones internas permite que el profesional de la firma pueda ensanchar su perfil, redireccionando su diseño de carrera hacia otra área o sector, mientras que la compañía se beneficia porque puede retener este talento, aunque sea en un sector diferente”, enfatiza la gerenta de Reclutamiento de Deloitte.

En esta línea, desde DirectTV Rodríguez Bargiela comenta que desde el punto de vista de la empresa, la herramienta facilita el desarrollo del talento, enriquece los equipos de trabajo, genera entusiasmo y refuerza la igualdad de oportunidades para competir por mérito.

En su opinión, lleva a cada persona a asumir el protagonismo por su propio desarrollo, aprovechando la oportunidad de la búsqueda para darse a conocer y elegir a qué roles postularse en función de sus objetivos. “También alienta la superación personal. Cada uno sabe que es necesario formarse y prepararse para estar listo cuando surja la oportunidad”, enfatiza la ejecutiva.

Y, con las búsquedas internas, en Accenture apuntan a ofrecer diversidad de puestos y tareas, acompañando diferentes momentos de la vida personal del colaborador. “Por ejemplo, se puede dar el caso de una persona que luego de haber pasado por el área de consultoría, atendiendo diversos clientes y viajando, por algún tema personal prefiere algo más estable, menos viaje y se le ofrecen oportunidad en otras áreas”, explica la responsable de Recruiting para America latina.

A su vez, Terlizzi destaca que “per se, el job posting actúa como una herramienta motivacional que brinda a los colaboradores la posibilidad de satisfacer sus necesidades de desarrollo profesional y de proyección económica, siendo ellos mismos los propios artífices de su desarrollo de carrera, al postularse voluntariamente para participar de un proceso de selección interna en la organización.”

No obstante, si bien esta herramienta tiene aristas sumamente beneficiosas para el mundo organizacional, el director de HuCap aclara que para que esto ocurra, la forma en que estos procesos se implementen, deben ser claras, objetivas, bien comunicadas y transparentes para que cumpla su verdadero efecto.


Los contras

Es que, la promoción a un puesto de mayor jerarquía o el cambio a una categoría similar pero en otra área de la compañía trae, también, sus complicaciones.

Terlizzi hace hincapié también en que el proceso de búsqueda interna, requiere sumo cuidado y objetivización para que no se relacione a la persona seleccionada, como favorecida por “amiguismo” o “compañerismo”.

Para esto, es importante como en todo proceso de selección, transparentar y clarificar los requisitos y perfil de la posición en el marco de una comunicación abierta.

En la misma línea, Schwartz advierte que ”los mecanismos de selección deben ser claros y, en muchos casos también evidentes, dado que otros empleados pueden pensar que eran ellos quienes debieran haber sido promovidos y generarse un clima tenso y desmotivante.”

A su vez, muy importante y prolijo debe ser el feedback que se le brinde a todos aquellos candidatos internos que no sean favorecidos en el proceso, dado que si esto no ocurre la herramienta lejos de ejercer un factor motivante actuará en detrimento de la transparencia de su implementación.

Por otra parte, de acuerdo a los especialistas, quien resulte seleccionado debe ser evaluado no sólo en sus conocimientos, habilidades y aptitudes, sino también en sus deseos de progreso y objetivos de carrera.


Cecilia Novoa
© iProfesional.com